Le conseil en stratégie : tour du métier

Le métier de consultant est répandu, certains diront même trop répandu, marque de l’évolution des sociétés occidentales vers une économie de service(s). Le métier est souvent critiqué, les clichés ont bon vivre et il devient difficile de savoir de quoi il en retourne vraiment.

La question que je me suis la plus posée sur les consultants est simple : ça fait quoi de sa journée un consultant, en vrai ?

Il m’en a fallu du temps pour comprendre tellement les descriptions des cabinets peuvent être floues !

🤨 “Nous intervenons dans des environnements complexes et proposons des offres dédiées, notamment dans les domaines de la R&D, de la production, des achats et de la Supply Chain. Nous développons nos propres outils et méthodes adaptés aux spécificités des secteurs dans lesquels nous intervenons.” extrait du site d’un cabinet de conseil.

Certes, mais concrètement ? Je vais vous donner mon aperçu du métier pour répondre à cette question et dissiper un peu cette couche de brouillard.

Le métier de consultant

Le terme de consultant n’est en fait pas assez précis, il existe différents types de consultants comme nous le verrons et cela pour une raison bien simple. Le consultant est là pour apporter des conseils et des outils à une entreprise, il existe donc autant de métiers de consultant que de type de conseils et d’outils à apporter. On pourrais penser à un consultant en aménagement d’open space, il n’y a pas de limite !

Cependant tous les consultants partagent dans leur métier des dimensions communes.

Un pied dans la porte

Les consultants en tant que conseillers interviennent auprès des personnes qui demandent leurs services (et les rémunèrent). Hors on parle de consultants et non de coaches, le métier de consultant est donc à mon sens concentré sur les entreprises.

Les consultants sont plus ou moins proches des entreprises. Certains interviennent pour une mission rapide, d’autres des missions régulières. Certaines entreprises font intervenir un cabinet spécifique sur leurs projets et les consultants en questions finissent presque absorbés par l’entreprise, le cabinet ressemblant alors à une boîte d’intérim…

Dans tous les cas les consultants ont toujours un pied dans la porte de leurs clients : les entreprises. Ils réalisent des missions de différents types, de durées variant de quelques semaines à plusieurs années (on parle alors plutôt de mandat), et sont rémunérés en général à la journée ou bien à la performance, très souvent un mix des deux.

Accompagnement mais pas direction

J’ai souvent des retours dans l’industrie d’une vision des consultants voraces qui viennent vous dire quoi faire dans votre métier pour trois fois votre salaire, et détruire sans connaissance profonde la pérennité de l’entreprise et des employés. C’est une vision assez trompeuse si l’on ne comprend pas un point important : le consultant est toujours missionné et toujours structuré.

C’est toujours le client qui prend les décisions, le consultant qui accompagne les décisions et s’assure de la meilleure exécution. Comme les consultants peuvent intervenir à différents niveaux dans l’entreprise (cf le paragraphe suivant), on peut avoir l’impression que le consultant extérieur à l’entreprise donne des ordres dans l’entreprise. C’est simplement qu’il rend compte à un client plus haut dans la hiérarchie, et il agit bien en accord avec son client et donc en connaissance de causes.

Les différents types de conseil

Passons donc aux différences entre les consultants. La distinction la plus communément admise est celle de la hiérarchie. Les cabinets sont classés selon le client auprès de qui ils interviennent dans l’entreprise. Ainsi on retrouve :

  • Le conseil en stratégie qui intervient auprès du CEO, du conseil d’administration et dans le top management pour la décision de la stratégie
  • Le conseil en management qui intervient auprès des responsables de programme, d’usine, de projet pour la réalisation de la stratégie et des transformations
  • Le conseil opérationnel qui intervient auprès des chefs de projets et des équipes pour le pilotage et la réalisation des projets

Cette description suis le sens effectif des informations puisque c’est bien l’orientation à long terme qui guide les décisions à court terme.

Ainsi il y a une réelle différence non seulement dans l’interlocuteur mais surtout dans le sujet et le cœur de métier. Un consultant en stratégie ne va pas du tout faire la même chose qu’un consultant opérationnel, et pourtant les cabinets ne permettent pas de faire cette distinction très facilement puisque tous parlent d’innovation, de stratégie, d’accompagnement et on ne sait plus à quel niveau se placer.

Les journées d’un consultant

Ce que va faire un consultant de ses journées dépend alors de son métier, mais également de son expérience dans le métier.

Pour faire simple, plus un consultant est expérimenté dans le métier, plus il sera proche du client et supervisera le travail d’une équipe de consultants. On parle alors dans la hiérarchie de consultants (junior et senior), puis de managers, éventuellement de principals et enfin de partners. Selon les cabinets le découpage et la dénomination changent mais restent hérités de l’anglais.

En ce qui concerne la différence entre les métiers, elle est bien plus vaste. Il y a une différence en terme de temps de travail, d’environnement de travail, d’outils et méthodes et évidemment de tâches au quotidien. Pour vous donner des exemples :

  • Un consultant en intelligence artificielle pourra avoir un rôle de data scientist dans une entreprise, il s’apparente alors tout simplement à un ingénieur au 35/40 heures et souvent chez le client voir intégré à l’entreprise.
  • Un consultant chef de projet s’occupera de piloter les équipes du projet en définissant les objectifs, les tâches, le planning, en présentant le projet et en s’assurant du résultat. C’est un travail un peu plus prenant, notamment à cause de toutes les réunions de coordination, autour de 40/45 heures, encore une fois souvent chez le client.
  • Un consultant en transformation digitale va intervenir auprès d’une direction d’usine pour permettre la transition du personnel vers des équipements plus riches en data. Il accompagnera de nombreux ateliers, des séances d’idéation pour définir les process et la structure, conseillera l’usine en équipement. Ce sont des interventions souvent concentrées et le consultant passera sa journée chez le client, pour 50/55 heures par semaine.
  • Un consultant en stratégie va accompagner la direction d’un groupe automobile dans le choix de sa stratégie d’électrification de ses véhicules : quels types de véhicules et à quel horizon, quels fournisseurs, comment développer le savoir-faire par exemple par l’acquisition d’une start-up ou la co-création d’une usine de batterie. En intervention plus ponctuelle chez le client il a un rythme plus soutenu à 65/70 heures par semaine voir plus.

Voilà pour vous faire une idée des différences entre les métiers de consultant. Intéressons-nous plus spécifiquement au cas du conseil en stratégie.

Les spécificités de la stratégie

Pour parler des spécificités de la stratégie, on va aborder trois points :

  1. Le niveau du conseil et son impact
  2. Le rythme des missions
  3. Les cabinets de conseil en stratégie

Le niveau

Tout d’abord le niveau de conseil, lorsque l’on fait de la stratégie, est au plus haut niveau des hiérarchies. Les conseils visent à soutenir et guider les directions d’entreprise sur des choix à long terme voir très long terme, ainsi que sur des situations critiques pour l’entreprise ou le groupe.

Par exemple, seuls certains cabinets de conseil en stratégie sont habilités à réaliser des missions pour le gouvernement (McKinsey, Roland Berger et BCG actuellement), et ils peuvent donc intervenir sur des programmes gouvernementaux de grande envergure comme le plan de vaccination à la COVID-19 en France…

La stratégie d’une entreprise a un impact descendant sur toutes ses activités. Elle permet de décider les produits, les activités, les pays d’activités ainsi que modifier chaque point de la chaîne de valeur. Avec des perspectives à long terme, la stratégie a donc un impact énorme sur l’entreprise et même le secteur, c’est pourquoi les consultants n’ont pas le droit à l’erreur. L’avis des cabinets de conseil de ce niveau est d’ailleurs quelquefois requis uniquement pour servir de confirmation et de défense.

En particulier ces cabinets fondent leur valeur sur une structure et une rigueur exceptionnelles, c’est une spécificité très marquée de la stratégie qui a un caractère très normé. C’est aussi une des raisons pour lesquels les entretiens sont si difficiles.

Le rythme

La plupart des demandes provenant du top management sont critiques et surtout pressantes. Ainsi les missions de stratégie ne s’éternisent pas, sauf dans de rares cas plus prospectifs, et la pression des missions est plus intense. Pour la stratégie les missions sont de l’ordre de un à quatre mois environ, avec bien sûr des différences selon les missions.

En parlant de mission on peut justement distinguer différents profils :

  • La mission de stratégie pure, ex: comment expliquer la chute de ma marge cette dernière année ?
  • La mission de Due Diligence ou de M&A en général, qui consiste dans des situations de fusion/acquisition à réaliser une étude détaillée de l’entreprise ciblée
  • La mission de PMO pour Project Management Office, qui corresponde en fait à des missions de conseil en management et suivent généralement une première mission de stratégie afin de l’appliquer

En ce qui concerne le rythme, qui est lié à la durée et à l’urgence de la mission, on peut raisonablement penser que la mission de PMO est la plus longue. C’est ce qu’on peut remarquer notamment dans les cabinets de conseil en management qui proposent des missions de six mois en moyenne. La mission de stratégie est de plusieurs semaines voir plusieurs mois, et constitue le rythme de croisière du consultant. La mission de “Due Dil” est la plus corsée avec seulement quelques semaines d’échéance pour un travail énorme.

On peut conclure que, alors que les consultants font tous des grosses semaines en moyenne, le rythme en conseil en stratégie reste le plus intense.

Les cabinets

Enfin les cabinets de conseil en stratégie se distinguent non pas par leurs bureaux (quoiqu’ils peuvent être d’un plus haut standing) mais surtout par leur rayonnement à l’international. Le marché des cabinets de management et opérationnel n’est pas très étendu et on réalise souvent des déplacements en France. Pour la stratégie le marché est historiquement américain et européen, et s’est étendu avec les grands groupes au niveau mondial.

Un consultant en stratégie ne fait pas souvent des trajets pour Bourgoin-Jallieu mais plutôt vers des grandes capitales à l’international. Il passe d’ailleurs un peu moins de temps chez le client, car si un consultant en opération ou management va presque avoir son bureau chez le client, le consultant en stratégie va uniquement voir le client pour les rendus et les workshops.

Il est bon de savoir à quoi ressemble le paysage des cabinets de conseil en stratégie. Il en existe aujourd’hui beaucoup qui se revendiquent comme de stratégie, mais très peu ont ce rôle historique.

On retrouve les acteurs historiques : McKinsey, le Boston Consulting Group, puis Bain & Company.

Puis des acteurs un peu moins connus : Roland Berger, EY-Parthenon, Arthur D. Little, Kearney, Oliver Wyman.

Enfin on trouve également beaucoup de “boutiques”, qui sont caractérisées par une activités ou un secteur privilégié : Archery (aéronautique/défense, grands programmes), Simon Kucher & Partners (pricing).

Pour ce qui est des cabinets on trouve toujours chaussure à son pied.

Terminus

Voilà notre tour d’horizon du métier de consultant en stratégie terminé. Vous pourrez retenir de cet article :

  • Le métier du consultant en général et le profil recherché avec des journées types
  • Les différents niveaux de conseil (opérationnel, management, stratégie)
  • Les spécificités du conseil en stratégie avec notamment les cabinets, les missions et le rythme

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